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顧家重塑顧家

來(lái)源:家居百科 時(shí)間:2025年07月07日 10:02

??上世紀(jì)80年代初,一名沙發(fā)老匠人走街串戶(hù)打家具積累了良好口碑,漸漸供不應(yīng)求;90年代中,帶著積蓄到杭州筧橋成立了一間家具公司。他一定不曾預(yù)料:這份家傳的手藝,以及承古拓今的家居行當(dāng)同行們,迎來(lái)想象不到的厚雪長(zhǎng)坡。

??那個(gè)時(shí)代,在波瀾壯闊的工業(yè)化與城鎮(zhèn)化浪潮中,人口加速流動(dòng),消費(fèi)潛能釋放,家居業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)根莖同孿,在歷史的快車(chē)道上一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩。然而時(shí)代的轉(zhuǎn)向總在巔峰時(shí)刻降臨。新房銷(xiāo)售的增長(zhǎng)傳奇在2021年終結(jié),這不是簡(jiǎn)單的調(diào)整,往后的三年多,中國(guó)人購(gòu)買(mǎi)的新房總面積連年急劇變小,比高峰時(shí)期少了40%。

??中國(guó)的人均GDP從90年代的400美元跨越到了當(dāng)下的1萬(wàn)美元,那家筧橋家具公司也成為了今天的家居行業(yè)龍頭顧家家居,并且完成了家族傳承交班,由現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)接棒。三十多年商品房浪潮下星移物換,與顧家同一年代的許多老牌已逐漸褪色。而顧家還在釋放琪樹(shù)長(zhǎng)青的行業(yè)意義。

??在號(hào)稱(chēng)萬(wàn)億市場(chǎng)的家居產(chǎn)業(yè)格局里,規(guī)模前五的頭部家居企業(yè)加起來(lái)還未拿到15%的市占率。用顧家家居總裁李東來(lái)的話(huà)說(shuō)就是,供給端是工業(yè)化不徹底,需求端是商品化不徹底。比如空調(diào)、汽車(chē)和手機(jī)這樣的超級(jí)品類(lèi)都是數(shù)千億往上的體量,像沙發(fā)仍然是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),市場(chǎng)也就一千多億。

??但和開(kāi)發(fā)商相比,家居企業(yè)在存量市場(chǎng)中還算有結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì),人們有持續(xù)煥新家居的需求,在整體增長(zhǎng)放緩的環(huán)境中,關(guān)乎一桌一椅的購(gòu)買(mǎi)決策,也會(huì)變得更加謹(jǐn)慎。用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品功能、審美、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要求持續(xù)提升,年輕人更不愿意按照父輩或者鄰居的空間模板循規(guī)蹈矩。所以,家不再是房產(chǎn)的附庸,而是生活哲學(xué)的實(shí)景呈現(xiàn)。

??用戶(hù)到底會(huì)被哪一點(diǎn)打動(dòng)才愿意下單?未來(lái)生活方式會(huì)變成什么樣?答案一直在探索,像很多享受了中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)代紅利的行業(yè)那樣,紅利褪去,對(duì)終端用戶(hù)才開(kāi)始進(jìn)行真正的洞察。緊跟著是新業(yè)務(wù)范式出現(xiàn)、數(shù)字化能力提升、市場(chǎng)供需兩端也正發(fā)生著隱性而深刻的變化。

??脫鉤、重建、再次出發(fā)。變革中的顧家家居還找到了新的同行者,2024年盈峰集團(tuán)成為公司的控股股東。此間,新舊動(dòng)能悄然轉(zhuǎn)換,圍繞用戶(hù)價(jià)值這一錨點(diǎn),顧家家居的公司治理、市場(chǎng)洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)脈絡(luò)、渠道策略、管理邏輯等一個(gè)個(gè)齒輪,在內(nèi)部以新的范式被重構(gòu)、牽引、傳動(dòng)。

??它們指向了一個(gè)共同的目標(biāo):錨定中國(guó)家居的領(lǐng)導(dǎo)者,引領(lǐng)行業(yè)那股向上的力量。

??大分母行業(yè)的用戶(hù)價(jià)值導(dǎo)向

??家居是個(gè)大分母行業(yè),但這個(gè)分母又是由很多小分母加起來(lái)的,三分之二顧家都沒(méi)碰。所以,從出生到變遷,用戶(hù)的定位是需要一路校準(zhǔn)。

??“必須重新定義自己的角色,從房地產(chǎn)的配套商轉(zhuǎn)向生活方式引領(lǐng)者。我們需要回到為用戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值,才能可持續(xù)增長(zhǎng)?!鳖櫦壹揖涌偛美顤|來(lái)說(shuō),“每家企業(yè)都在講以客戶(hù)為中心,但我們確實(shí)在認(rèn)真做這件事——回歸用戶(hù)價(jià)值為中心的常識(shí),這是團(tuán)隊(duì)的共同追求?!?/p>

??跳脫出地產(chǎn)行業(yè)鏈條,在用戶(hù)心中形成垂直的影響力和認(rèn)同感,這樣宏大的目標(biāo)要怎么實(shí)現(xiàn)?顧家家居的答案是,從單品到空間再到場(chǎng)景,顧家家居拾級(jí)而上,創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值,以生活方式牽引未來(lái)持續(xù)增長(zhǎng),堅(jiān)定地向零售轉(zhuǎn)型。

??解題思路,還在于真正圍繞用戶(hù)價(jià)值進(jìn)行完整的正向開(kāi)發(fā),深刻研究用戶(hù)到底需要什么樣的產(chǎn)品。不論是對(duì)品牌會(huì)員產(chǎn)品使用體驗(yàn)的聆聽(tīng)與挖掘、還是與小紅書(shū)官方合作的生活場(chǎng)景趨勢(shì)洞察、或是研究新房的戶(hù)型結(jié)構(gòu)與空間排布邏輯等等,這些重要的用戶(hù)需求都要導(dǎo)入給產(chǎn)品企劃,從而研發(fā)出真正具有用戶(hù)價(jià)值的產(chǎn)品。

??然后是圍繞用戶(hù)需求進(jìn)行全面的能力建設(shè)和組織變革。從用戶(hù)感知開(kāi)始的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)鏈路,會(huì)員系統(tǒng),到AI等技術(shù)支撐的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力,圍繞品質(zhì)的制造能力和供應(yīng)鏈保障,再到倉(cāng)配服的履約和服務(wù)能力。最終,圍繞以用戶(hù)需求為錨點(diǎn),進(jìn)行零售轉(zhuǎn)型,帶動(dòng)價(jià)值鏈和組織的變革與重塑。

??以用戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向的實(shí)踐并不缺乏嘗試,一些新銳的電商家居企業(yè)抓住新消費(fèi)時(shí)代的痛點(diǎn),迅速崛起。但是,對(duì)顧家這樣經(jīng)營(yíng)要素組合早已成熟、發(fā)展慣性勢(shì)大力沉的大企業(yè)而言,這場(chǎng)變革并不容易?!跋喈?dāng)于在老建筑里搞改造,還不能是修修補(bǔ)補(bǔ),而是徹底洗髓換骨,難度和成本可能比新建一幢樓要大得多?!崩顤|來(lái)說(shuō)。

??但箭在弦上,唯有從用戶(hù)價(jià)值出發(fā),才能打造用戶(hù)品牌。一條涵蓋產(chǎn)品、渠道、零售、組織全面協(xié)同的能力重塑路徑,已然在顧家內(nèi)部展開(kāi)。

??功能品類(lèi)創(chuàng)新,打破壁壘

??對(duì)用戶(hù)需求最直觀的驗(yàn)證是產(chǎn)品,但在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中要擺脫路徑依賴(lài)卻并不容易。

??對(duì)顧家的傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)——沙發(fā)做大刀闊斧的產(chǎn)品革新,其難度可想而知。但顧家歷經(jīng)十年時(shí)間,越過(guò)重重路障,完成了從固定沙發(fā)到功能沙發(fā)的彎道超車(chē)。

??最難的一關(guān)在起點(diǎn)。就像西行的萬(wàn)里路,最終還是回到了腳跟之下。

??眾所周知,顧家是做固定沙發(fā)起家的,十年前,固定沙發(fā)的市場(chǎng)需求以及盈利水平都處于高位,行業(yè)內(nèi)固定沙發(fā)和功能沙發(fā)像是并行不悖的兩條河流,幾乎沒(méi)有交集。無(wú)論從內(nèi)部還是外部看,顧家都沒(méi)有改變固定沙發(fā)路線(xiàn)的必要。

??但在2015年,顧家的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)已經(jīng)敏銳地洞察到:消費(fèi)者需要更舒適的沙發(fā),市場(chǎng)上已經(jīng)有的功能沙發(fā)還有很多消費(fèi)者痛點(diǎn)需要解決,功能沙發(fā)也是趨勢(shì)和方向。這一結(jié)論有充分的依據(jù):以彼時(shí)更成熟的美國(guó)市場(chǎng)看,功能沙發(fā)和固定款沙發(fā)的市場(chǎng)規(guī)模接近5:5,從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)看,功能沙發(fā)的滲透率增長(zhǎng)也非???。

??這是一個(gè)重要但似乎不那么緊急的戰(zhàn)略性研判,很容易因?yàn)楦鞣N困難延遲啟動(dòng),比如:需要說(shuō)服大股東,也要敢于迎戰(zhàn)行業(yè)固有的利益格局,同時(shí)需要構(gòu)建并鍛造供應(yīng)鏈能力?!邦^三年要規(guī)模沒(méi)規(guī)模、要團(tuán)隊(duì)沒(méi)團(tuán)隊(duì),我們頂著很大壓力堅(jiān)決要上?!鳖櫦壹揖痈呒?jí)副總裁李云海回憶道。

??對(duì)遠(yuǎn)景的篤定,使得顧家團(tuán)隊(duì)沒(méi)有過(guò)多遲疑,而是著手進(jìn)行相應(yīng)的路徑規(guī)劃,這是不亞于戰(zhàn)略選擇的第二重關(guān)卡。

??做功能沙發(fā),行業(yè)中已有慣用了超百年的技術(shù)路線(xiàn),如果跟隨,沒(méi)有差異化優(yōu)勢(shì),也沒(méi)有成熟產(chǎn)業(yè)鏈的成本優(yōu)勢(shì),顧家根本無(wú)法突圍。怎么辦?顧家獨(dú)辟蹊徑,選擇從汽車(chē)行業(yè)尋求突破——借用成熟的工程思維,建立創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品體系。

??汽車(chē)行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、制造管理水平和供應(yīng)鏈管理水平領(lǐng)先于家居行業(yè)。顧家從汽車(chē)等行業(yè)的頭部企業(yè)引入核心人才,成立獨(dú)立研發(fā)團(tuán)隊(duì),在多個(gè)功能場(chǎng)景,如零靠墻、零重力、零搓背、防夾、靜音等方面攻關(guān)突破。

??這一選擇,讓顧家承擔(dān)了高額研發(fā)成本,但也讓顧家扎扎實(shí)實(shí)建立起在功能沙發(fā)品類(lèi)獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

??截至目前,顧家的功能沙發(fā)增長(zhǎng)呈現(xiàn)持續(xù)向好的態(tài)勢(shì),鑒于功能沙發(fā)在技術(shù)創(chuàng)新上有更多延展性,顧家的投入也在持續(xù)增加,可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)發(fā)展前景會(huì)更加廣闊。

??可想而知,如果十年前的這場(chǎng)變革囿于重重困難沒(méi)有啟動(dòng),現(xiàn)在的顧家會(huì)多么被動(dòng),李云海非常慶幸顧家堅(jiān)定了這一選擇:“不做這個(gè)事,顧家就麻煩了?!?/p>

??這次彎道超車(chē),不僅驗(yàn)證了顧家管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)新執(zhí)行能力,更給顧家在其他品類(lèi)上的創(chuàng)新注入了信心:要形成更寬的護(hù)城河,就不用懼怕選擇一條高投入、長(zhǎng)周期的路。

??當(dāng)然,產(chǎn)品邏輯迭代,背后必須有靈活組織的支撐。顧家家居將權(quán)力下放至產(chǎn)品線(xiàn),推動(dòng)決策重心下移:搭建起三個(gè)以?xún)r(jià)值鏈快反為驅(qū)動(dòng)的矩陣式組織——客餐廳、臥室、定制三大空間將擁有更大的資源調(diào)用權(quán)。

??李云海舉例,9659倚夢(mèng)時(shí)光沙發(fā)僅三個(gè)月即推向市場(chǎng)并獲得較好的市場(chǎng)反響,正是這一新型價(jià)值鏈架構(gòu)支撐的成果?!耙郧吧像R一個(gè)產(chǎn)品,需要多部門(mén)協(xié)調(diào)審批,決策鏈很長(zhǎng)?,F(xiàn)在產(chǎn)品線(xiàn)負(fù)責(zé)人就能直接調(diào)配研發(fā)、供應(yīng)、制造等資源,市場(chǎng)一有風(fēng)吹草動(dòng),立刻就能撲上去?!?/p>

??顧家家居副總裁彭宣智介紹,從2024年下半年,其所轄客餐廳事業(yè)本部成為顧家家居率先試點(diǎn)“價(jià)值鏈一體化”的部門(mén)。價(jià)值鏈一體化的組織形式就是全價(jià)值鏈的集成作戰(zhàn),通過(guò)拉通品牌市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、制造、技術(shù)和門(mén)店一起去做一款產(chǎn)品。

??以小紅書(shū)上顧家搜索量第一的赫茲沙發(fā)舉例,顧家全價(jià)值鏈以“用戶(hù)”為核心,從品牌洞察得知用戶(hù)對(duì)功能沙發(fā)的需求是既要舒適又要好看,于是聯(lián)動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)做出具有專(zhuān)利技術(shù)的獨(dú)特功能鐵架、加大坐深、并在外觀設(shè)計(jì)上發(fā)揮了顧家原創(chuàng)設(shè)計(jì)力量的優(yōu)勢(shì),滿(mǎn)足年輕用戶(hù)的審美偏好與場(chǎng)景化、風(fēng)格化需求。同時(shí),在產(chǎn)品推廣過(guò)程中主動(dòng)聆聽(tīng)會(huì)員的使用體驗(yàn)反饋,并組織營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、制造全價(jià)值鏈協(xié)同,研究產(chǎn)品體驗(yàn)如何進(jìn)一步優(yōu)化。

??彭宣智提到:“價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)通過(guò)洞察用戶(hù)的痛點(diǎn)和未被滿(mǎn)足的需求把大家凝聚在一起,這就是我們踐行以用戶(hù)為中心去打勝仗的模式?!?/p>

??這相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)部孵化一個(gè)全能型作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì),從研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)到用戶(hù)反饋形成閉環(huán),打破原有瓶頸。

??整家突破,錨定用戶(hù)體驗(yàn)

??顧家的價(jià)值鏈一體化不僅體現(xiàn)在單條業(yè)務(wù)線(xiàn)的縱向打通上,對(duì)于客餐廳、臥室、定制這三大空間的橫向打通,顧家同樣下定了決心:一定要做整家突破。

??定制,可謂整家戰(zhàn)略的中樞,它串聯(lián)的節(jié)點(diǎn)多,服務(wù)的鏈條長(zhǎng),對(duì)生活方式的構(gòu)建程度深。對(duì)顧家來(lái)說(shuō),相比沙發(fā)、床墊品類(lèi),定制雖是后發(fā)業(yè)務(wù),但被寄予的期望更大。

??從用戶(hù)的角度看,整家可以統(tǒng)一家庭風(fēng)格,例如,臥室柜體和床體如果能統(tǒng)一風(fēng)格、聯(lián)動(dòng)設(shè)計(jì),就能實(shí)現(xiàn)不同單品和功能空間的風(fēng)格聯(lián)動(dòng),家庭的氛圍感和整體性會(huì)大幅提升。

??從家居企業(yè)的角度來(lái)看,過(guò)去家居行業(yè)的企業(yè)小,客單價(jià)低,很大原因在于沒(méi)有給用戶(hù)提供深度服務(wù),很難形成緊密的用戶(hù)關(guān)系?,F(xiàn)在,通過(guò)整家的深度服務(wù),也可以把用戶(hù)價(jià)值做到更大。

??此外,對(duì)整家戰(zhàn)略,顧家進(jìn)行了系統(tǒng)性的前置投入,保持著長(zhǎng)期主義的韌性。

??顧家家居定制家居事業(yè)部總經(jīng)理劉志超是顧家家居外聘高管,他此前在多家頭部定制企業(yè)工作過(guò),擁有廣闊的行業(yè)視角。對(duì)比整個(gè)行業(yè),劉志超最深的感觸有兩點(diǎn):

??第一,顧家做整家業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位清晰,不是隨意采購(gòu)幾個(gè)封邊機(jī)先試一試,而是堅(jiān)決自研自產(chǎn),用重資產(chǎn)的方式積累能力。

??第二,顧家家居做了很多基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先水平,比如倉(cāng)配服和定制安裝逐步開(kāi)始交由總部負(fù)責(zé),精準(zhǔn)應(yīng)對(duì)定制的痛點(diǎn),同時(shí),搭建AI智能設(shè)計(jì)平臺(tái),用戶(hù)全屋方案快速交付,積淀整家設(shè)計(jì)的深層內(nèi)功。

??這些基礎(chǔ)設(shè)施可能不會(huì)立竿見(jiàn)影,但可以在設(shè)計(jì)、交付、售后方面實(shí)現(xiàn)服務(wù)的高質(zhì)量,并且這些體系的搭建還能助力在未來(lái)承接生活方式的業(yè)務(wù),看到更大的增長(zhǎng)空間。

??李東來(lái)對(duì)整家業(yè)務(wù)的未來(lái)有著更深遠(yuǎn)的思考。家居行業(yè)不是明星行業(yè),絕對(duì)不性感。但它又是一個(gè)很大的行業(yè),跟老百姓的生活質(zhì)量密切相關(guān)。過(guò)去大家優(yōu)先解決“有沒(méi)有房子住的問(wèn)題”,現(xiàn)在是解決“怎么住得更好的問(wèn)題”,他舉例說(shuō):“現(xiàn)在賣(mài)床墊,是單品;再往上賣(mài)臥室,是空間組合,起碼要有床、床墊、床頭柜。到了空間階段,就有了審美和生活習(xí)慣的參與。再往前走,就是場(chǎng)景——生活方式就是這樣逐步構(gòu)建的,附加值越來(lái)越高,難度也隨之增加?!?/p>

??和功能沙發(fā)的突圍歷時(shí)十年一樣,整家業(yè)務(wù)的突破也是面向未來(lái)的長(zhǎng)期事業(yè)。從具體動(dòng)作來(lái)看,首先在渠道已經(jīng)有了明顯的突破。

??從四五年前,顧家開(kāi)始推進(jìn)多元渠道建設(shè)。比如在購(gòu)物中心里的顧家門(mén)店,消費(fèi)鏈路是這樣被驗(yàn)證的:消費(fèi)者在購(gòu)物、看電影、吃飯的時(shí)候順便到顧家店里逛一逛,感覺(jué)不錯(cuò),就會(huì)產(chǎn)生改善家居的欲望。誠(chéng)然,家居并非是高頻消費(fèi),然而經(jīng)過(guò)5~8年的周期,空間布局、工藝材料、功能便利、家庭美學(xué)往往有突破性的變化,而“場(chǎng)景豐富、所見(jiàn)即所得”的體驗(yàn)感將無(wú)可替代。

??同時(shí),作為承載整家突破的融合大店目前已經(jīng)開(kāi)設(shè)380余家,無(wú)論是面積占比和收入貢獻(xiàn)占比都逐步提升,儼然成為顧家家居的戰(zhàn)略資產(chǎn)。在方便顧客一站式購(gòu)齊家居需求的同時(shí),大店可以集全品類(lèi)產(chǎn)品展示、服務(wù)、銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)、交互為一體,深度服務(wù)用戶(hù)構(gòu)建生活方式。同時(shí)大店也能夠高效承接線(xiàn)上渠道流量,經(jīng)營(yíng)自然流量,發(fā)展會(huì)員體系,是品牌的重要核心陣地,更是顧家渠道變革的重要載體,提供戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

??零售轉(zhuǎn)型,再造經(jīng)營(yíng)邏輯

??對(duì)大店等銷(xiāo)售終端進(jìn)行革新,是一扇窗,從中可以窺見(jiàn)一場(chǎng)涉及顧家家居,以及整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商體系的變革。對(duì)顧家家居來(lái)說(shuō),這同樣是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。

??在渠道為王的時(shí)代,“發(fā)貨即業(yè)績(jī)”的經(jīng)營(yíng)邏輯理所當(dāng)然:經(jīng)銷(xiāo)商靠提貨支持KPI,督導(dǎo)靠庫(kù)存沖指標(biāo),在新的市場(chǎng)邏輯面前,傳統(tǒng)“批發(fā)模式”下經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存積壓、資金沉淀等問(wèn)題積重難返。這意味著庫(kù)存高、資金占用大,不僅累積財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),更與用戶(hù)價(jià)值無(wú)關(guān)。

??自2024年起,顧家家居開(kāi)始將終端用戶(hù)的零售成交作為績(jī)效依據(jù)之一,全面采用電子合同與用戶(hù)訂單進(jìn)行考核,從總部到門(mén)店,銷(xiāo)售績(jī)效全面轉(zhuǎn)向零售額指標(biāo)。

??這樣的變革需要一套完善的零售系統(tǒng)工具。每年年初,在顧家家居的財(cái)務(wù)大會(huì)上,關(guān)于預(yù)算的爭(zhēng)論最為激烈,但有一條“鐵律”:什么錢(qián)都可以砍,唯獨(dú)IT的錢(qián)不能砍。因?yàn)樵陬櫦壹揖樱琁T不是后臺(tái)支撐,而是這場(chǎng)零售轉(zhuǎn)型的“作戰(zhàn)平臺(tái)”——真正意義上的指揮系統(tǒng)。

??顧家家居助理總裁祝遠(yuǎn)禮收到的任務(wù)是,從總部到門(mén)店,從管理者到導(dǎo)購(gòu),每一個(gè)動(dòng)作、每一次決策,都要在數(shù)據(jù)中找到錨點(diǎn)。

??顧家家居中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)本部執(zhí)行總經(jīng)理林春旺詳細(xì)介紹了顧家的零售轉(zhuǎn)型有五大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為關(guān)鍵的支撐。

??一是iKUKA平臺(tái),是顧家家居零售轉(zhuǎn)型的核心引擎,聚焦門(mén)店精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、信息直達(dá)、政策在線(xiàn)、培訓(xùn)在線(xiàn)來(lái)推動(dòng)顧家從傳統(tǒng)批發(fā)模式向用戶(hù)導(dǎo)向的零售模式轉(zhuǎn)型,為經(jīng)銷(xiāo)商和終端業(yè)務(wù)賦能。

??二是用戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng),為經(jīng)銷(xiāo)商和終端業(yè)務(wù)提供流量和客戶(hù)服務(wù)精細(xì)化管理的數(shù)字化工具,高效自動(dòng)接入分派流量,讓經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)流量和客戶(hù)管理更精細(xì)化,賦能門(mén)店提升轉(zhuǎn)化。

??三是零售分銷(xiāo)系統(tǒng),是零售轉(zhuǎn)型的核心樞紐,承載ToC終端交易與ToB經(jīng)銷(xiāo)商采購(gòu)兩大業(yè)務(wù)。

??四是商品運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),作為商品運(yùn)營(yíng)變革的基礎(chǔ)設(shè)施,圍繞以門(mén)店為最小經(jīng)營(yíng)單元,實(shí)現(xiàn)新品出樣從“需求到店—規(guī)劃到店—執(zhí)行到店”的全鏈路流程及策略在線(xiàn)。

??最后是倉(cāng)配裝服方面,2025年以全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商70%覆蓋率為目標(biāo)(目前接近60%的覆蓋率),為用戶(hù)提供更便捷優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)。

??“這五個(gè)系統(tǒng)把零售所有的核心環(huán)節(jié),從流程到標(biāo)準(zhǔn)化都覆蓋了,是零售轉(zhuǎn)型的基建,零售轉(zhuǎn)型就有了數(shù)據(jù)支撐,而不是憑感覺(jué)?!绷执和f(shuō),過(guò)去,顧家2000多家經(jīng)銷(xiāo)商各自建倉(cāng)、各自配貨,一旦形成呆滯就難以消化。

??現(xiàn)在,顧家家居用六成銷(xiāo)售覆蓋的倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò),把這部分壓力接過(guò)來(lái),統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一履約,把經(jīng)銷(xiāo)商解放出來(lái),一心一意搞經(jīng)營(yíng)。反觀行業(yè),絕大部分家居品牌依舊陷在中后臺(tái)粗放式管理的漩渦中。

??從倉(cāng)配服務(wù)入手,顧家家居推行“總部統(tǒng)一虛擬云倉(cāng)”,將定制交付周期由3個(gè)月縮短至20天;AI設(shè)計(jì)中心與酷家樂(lè)合作推出“設(shè)計(jì)大腦”,使設(shè)計(jì)人效從200單/人提升到1000單/人;銷(xiāo)售系統(tǒng)全面數(shù)字化,經(jīng)銷(xiāo)商支持邏輯從靠關(guān)系轉(zhuǎn)為靠規(guī)則,銷(xiāo)售全過(guò)程可查、反作弊機(jī)制上線(xiàn)。

??目前,顧家多年積累的基礎(chǔ)設(shè)施也已準(zhǔn)備就緒——全國(guó)幾千家門(mén)店的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、庫(kù)存情況、用戶(hù)行為都已接入統(tǒng)一系統(tǒng),導(dǎo)購(gòu)細(xì)則、用戶(hù)轉(zhuǎn)化路徑實(shí)現(xiàn)可追蹤。

??信息如果全部拉通,經(jīng)營(yíng)模式就會(huì)變化,以前以總部為中心,現(xiàn)在以店為中心,店長(zhǎng)不是拍腦袋做決定,系統(tǒng)會(huì)告訴他,你所在的店周邊人群的喜好,大幅度提升商品和人群的匹配效率,商品一流動(dòng),效率就上來(lái)了。

??從2023年底到2024年,顧家家居經(jīng)歷了股東更替、董事會(huì)改組等重大事項(xiàng)。2024年四季度,一切塵埃落定。大股東盈峰集團(tuán)決定繼續(xù)支持原有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)這場(chǎng)大改革。

??由此,顧家家居開(kāi)始全面推行從“推式”向“拉式”的銷(xiāo)售邏輯轉(zhuǎn)型——不再以發(fā)貨提成考核業(yè)務(wù)而是以終端零售數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。

??客觀評(píng)價(jià),這樣的改革對(duì)短期業(yè)績(jī)是有明顯影響的,在實(shí)際落地過(guò)程中也遇到阻力,但是開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭,大股東與管理層在這件事情上形成了共識(shí):這是一場(chǎng)“只能贏、不能回頭”的戰(zhàn)爭(zhēng)。

??全球化布局,拓寬增長(zhǎng)邊界

??2024年,顧家主營(yíng)業(yè)務(wù)境內(nèi)和境外的營(yíng)收分別為94億元和84億元,境內(nèi)營(yíng)收同比下降14%,境外營(yíng)收同比上升11%。

??“外貿(mào)的業(yè)務(wù)也非常復(fù)雜?!鳖櫦壹揖痈呒?jí)副總裁歐亞非說(shuō)。這位高管曾經(jīng)負(fù)責(zé)顧家的內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù),現(xiàn)在他的使命是,抓住出海機(jī)遇,把顧家外貿(mào)業(yè)務(wù)帶上新高度。

??過(guò)去六年間,顧家家居已在越南、墨西哥、美國(guó)相繼落地生產(chǎn)基地,并積極在海外其他國(guó)家籌備設(shè)立新工廠。其中越南工廠憑借數(shù)十億元的年產(chǎn)值,成為顧家產(chǎn)值最高的制造中心。

??在B端市場(chǎng),顧家家居以O(shè)EM(原廠委托制造)/ODM(原廠委托設(shè)計(jì))為主,與海外主要家居零售商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

??面向C端零售的OBM(原品牌制造商)業(yè)務(wù),被明確為“戰(zhàn)略項(xiàng)目”。東南亞、中亞等新興市場(chǎng)成為顧家家居自有品牌的試驗(yàn)田。在泰國(guó)曼谷,歐亞非帶隊(duì)親自推動(dòng),開(kāi)出了一家超過(guò)1600平方米的KUKAHOME旗艦店,提供全屋定制與免費(fèi)設(shè)計(jì)服務(wù),在當(dāng)?shù)刂懈叨思揖邮袌?chǎng)迅速打開(kāi)了局面。

??從OEM/ODM到OBM,顧家正在憑借本土化運(yùn)營(yíng)能力和品牌影響力,拓寬增長(zhǎng)的邊界,也切入更高階市場(chǎng)。

??這背后,是顧家家居逐步建立起來(lái)的外貿(mào)價(jià)值鏈一體化運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的效能,即以客戶(hù)為核心,將研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)等資源打通,按項(xiàng)目制而非職能制高效協(xié)同運(yùn)作。

??戰(zhàn)略意圖與系統(tǒng)能力

??家居行業(yè)進(jìn)入存量時(shí)代,走對(duì)大方向,同時(shí)以組織的活力帶動(dòng)運(yùn)營(yíng)的效能,持續(xù)升級(jí)客戶(hù)價(jià)值感。在顧家家居的變革戰(zhàn)役中,戰(zhàn)略意圖、治理結(jié)構(gòu)、組織文化如何產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)?

??盈峰集團(tuán)代表、顧家家居董事長(zhǎng)鄺廣雄說(shuō),我們充分授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行大膽變革,控股股東和董事會(huì)只在三個(gè)問(wèn)題上親自把關(guān)——戰(zhàn)略方向是否清晰、高管團(tuán)隊(duì)是否能挑重?fù)?dān)、平臺(tái)能力是否夠得上長(zhǎng)期目標(biāo)。

??“甚至可以說(shuō),盈峰集團(tuán)投入的不僅是資本,更多是一種長(zhǎng)期主義的治理結(jié)構(gòu)?!痹卩棌V雄看來(lái),倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)、AI系統(tǒng)、統(tǒng)一平臺(tái)這些長(zhǎng)期的投入不見(jiàn)得能迅速拉動(dòng)利潤(rùn),卻是在重構(gòu)整個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。

??如果說(shuō)數(shù)字系統(tǒng)的上線(xiàn),是顧家家居轉(zhuǎn)型的技術(shù)起點(diǎn),那么真正決定這場(chǎng)變革深度的,是組織如何運(yùn)行,人怎樣被激勵(lì),又如何被系統(tǒng)所改變。

??首先,在績(jī)效激勵(lì)機(jī)制上,顧家家居將考核邏輯從人效“一刀切”轉(zhuǎn)為“常規(guī)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)+戰(zhàn)略貢獻(xiàn)導(dǎo)向”。例如,定制家居事業(yè)部這樣尚在成長(zhǎng)階段的業(yè)務(wù),可以“以成長(zhǎng)換利潤(rùn)”——只要部門(mén)利潤(rùn)超過(guò)目標(biāo)值,超額部分可全部用于激勵(lì)團(tuán)隊(duì),無(wú)需上繳公司;而對(duì)成熟業(yè)務(wù),則繼續(xù)以營(yíng)收與效率為主線(xiàn),兼顧穩(wěn)定與活力。

??顧家家居還在內(nèi)部確立雙路徑干部考核機(jī)制:一條是決定當(dāng)期收入的業(yè)績(jī)考核,另一條則是決定長(zhǎng)期發(fā)展的能力評(píng)價(jià)。后者重在用戶(hù)滿(mǎn)意度、組織效率與學(xué)習(xí)成長(zhǎng),鼓勵(lì)干部成為能力系統(tǒng)的建設(shè)者。

??其次,在組織行為上,角色被重新定義。例如,顧家家居門(mén)店的培訓(xùn)師不再只是講課,而要接受導(dǎo)購(gòu)評(píng)分;商品經(jīng)理必須以門(mén)店轉(zhuǎn)化率為基準(zhǔn)快速迭代;督導(dǎo)也不再只是催貨,而是承擔(dān)起門(mén)店賦能者的職責(zé)。

??最后是人才。一方面,顧家從外部有計(jì)劃地引進(jìn)優(yōu)秀人才,加速業(yè)務(wù)能力模塊建設(shè)。同時(shí)高管團(tuán)隊(duì)成為外部人才和內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的融合劑,幫助團(tuán)隊(duì)形成戰(zhàn)斗力——能團(tuán)結(jié),打勝仗。同時(shí),顧家注重員工的全面培養(yǎng)和成長(zhǎng)。從2016年起,顧家家居內(nèi)部推行“總經(jīng)理培養(yǎng)班”,系統(tǒng)性地培養(yǎng)年輕干部,至今已成為90后、甚至95后的事業(yè)成長(zhǎng)路徑。

??這是一場(chǎng)新的戰(zhàn)役,但也是讓商業(yè)回歸常識(shí)——以用戶(hù)需求為錨點(diǎn),長(zhǎng)遠(yuǎn)的布局、扎實(shí)的能力、敢于創(chuàng)新并果斷決策、高效執(zhí)行。顧家家居的許多決策——功能沙發(fā)自研體系、投建海外產(chǎn)能和市場(chǎng)體系、自建倉(cāng)配系統(tǒng)——本質(zhì)上都是算大賬、算長(zhǎng)遠(yuǎn)賬的抉擇:圍繞用戶(hù)需求,構(gòu)建顧家家居持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)架構(gòu)和基礎(chǔ)能力。

??顧家家居的轉(zhuǎn)型路徑是否適用于每一家家居企業(yè)?未必。但它清楚地說(shuō)明,在地產(chǎn)退潮、周期轉(zhuǎn)向、紅利退場(chǎng)的當(dāng)下,仍有企業(yè)信奉“力不到不為財(cái)”,認(rèn)真思考行業(yè)的價(jià)值,扎實(shí)地構(gòu)建系統(tǒng)能力,在市場(chǎng)變動(dòng)中主動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)。顧家家居的選擇也許無(wú)法被復(fù)制,但它為改革深水期中的企業(yè)提供了另一種答案。本文轉(zhuǎn)載自公眾號(hào)【經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)】 

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